We leven eind jaren negentig van de vorige eeuw. Een man van middelbare leeftijd komt een platenzaak binnen en vraagt aan de verkoper of hij de single heeft die op dat moment erg populair is: “I just called to say I love you” van Stevie Wonder. Hij wil het kopen voor zijn dochter. De baas van de platenzaak wordt boos: “dat is toch sentimentele bullshit. Als je dat wil kopen doe je dat maar ergens anders”. Ontgoocheld stapt de klant weer naar buiten.

Zo begint een scene van “High Fidelity”, een nostalgische film met veel oude popsongs erin. De baas van de platenzaak had zo zijn eigen idee wat “goeie muziek” was. Een karikatuur, maar toch, zo ging dat vroeger: de baas van de winkel bepaalde welke singles er in de schappen lagen.

Maar de rollen zijn nu omgedraaid. Platenzaken zijn verdrongen door online muziekstreaming. Free Record Show vervangen door Spotify. Nu bepaal jij wat je wilt luisteren en Spotify geeft suggesties die bij jouw smaak passen.

Ook in moderne organisaties zijn de rollen omgedraaid. De traditionele top-down pyramide is vervangen door een model waarin het primaire proces bovenaan staat. Werd vroeger in de top van de organisatie bedacht hoe het werk moest gebeuren, nu worden medewerkers juist gevraagd om zelf na te denken. Zij zijn er immers het best mee bekend wat er voor de dagelijkse uitvoering nodig is. Zo wordt de organisatie wendbaarder en kan beter ingespeeld worden op snelle veranderingen in de buitenwereld.

De top van de organisatie geeft in de omgekeerde pyramide geen marsorders meer maar schept nu vooral de kaders waarbinnen de teams moeten functioneren. De teams krijgen zo een grotere verantwoordelijkheid voor hun eigen functioneren. De vraag “of de organisatiedoelen voor iedereen duidelijk zijn” is voor het management dan misschien wel spannend, maar binnen het team leeft eerder de vraag of de onderlinge samenwerking wel goed verloopt. Het team krijgt een eigen informatiebehoefte: hoe functioneren wij en hoe kunnen we dat verbeteren?