Monitor Werkplezier: hoe jaarlijks meten helpt om gericht te verbeteren
Monitor Werkplezier: hoe jaarlijks meten helpt om gericht te verbeteren
Sinds 2019 voert Isala elk najaar de Monitor Werkplezier uit. Dit is een Pulse onderzoek dat in elk organisatieonderdeel wordt uitgezet. Sascha Alberts, HR specialist bij Isala, legt uit dat ze hiermee een andere weg zijn ingeslagen met hun medewerkersonderzoeken. Waar ze voorheen elke 2-3 jaar een langere vragenlijst uitzetten, werken ze nu aanvullend met jaarlijkse Pulse onderzoeken. Hiermee kan het ziekenhuis gericht en frequent verbeteren volgens de Plan, Do, Check, Act (PDCA) cyclus. Dit past goed in de ‘continu-verbeter-filosofie’ van Isala.
Maarten Duijnmayer, Senior analist bij SKB, gaat in gesprek met Sascha Alberts over de ervaringen van Isala tot nu toe.
Maarten Duijnmayer, Senior analist bij SKB, gaat in gesprek met Sascha Alberts over de ervaringen van Isala tot nu toe.
.png "quote")
Continu verbeteren begint met betrouwbaar inzicht.
Pulse en TeamUP: Monitor Werkplezier
Maarten: "Hoe werkt de Monitor Werkplezier als jaarlijkse meting bij Isala?"
Sascha: “In eerste instantie ging elk team afzonderlijk aan de slag met het uitvoeren van hun eigen Pulse onderzoek. Dit bleek uiteindelijk niet lekker te werken. De vragen waren niet voor elk team hetzelfde en sommige afdelingen kwamen er niet (op tijd) aan toe. In 2020 besloten we toen om de regie centraal te beleggen. Dat betekent dat ik verantwoordelijk ben voor de uitvoering, maar de teams en afdelingen wel input kunnen leveren. Ook blijft het mogelijk om in de rest van het jaar zelfstandig vervolgonderzoekjes uit te voeren, bijvoorbeeld om het effect van verbeteracties te meten.”
De Monitor Werkplezier bestaat uit een set basisvragen die voor iedere eenheid/afdeling gelijk is en jaarlijks terugkeert. Per eenheid/afdeling bestaat daarnaast de mogelijkheid om een aantal specifieke, relevante aanvullende vragen toe te voegen. De vragenlijst van afgelopen jaar bestond uit vragen over o.a. autonomie, emotionele belasting, complexiteit van het werk, verandering van het werk, verantwoordelijkheid, teamfunctioneren, inspraak en inspiratie door de leidinggevende.
Sascha: “In eerste instantie ging elk team afzonderlijk aan de slag met het uitvoeren van hun eigen Pulse onderzoek. Dit bleek uiteindelijk niet lekker te werken. De vragen waren niet voor elk team hetzelfde en sommige afdelingen kwamen er niet (op tijd) aan toe. In 2020 besloten we toen om de regie centraal te beleggen. Dat betekent dat ik verantwoordelijk ben voor de uitvoering, maar de teams en afdelingen wel input kunnen leveren. Ook blijft het mogelijk om in de rest van het jaar zelfstandig vervolgonderzoekjes uit te voeren, bijvoorbeeld om het effect van verbeteracties te meten.”
De Monitor Werkplezier bestaat uit een set basisvragen die voor iedere eenheid/afdeling gelijk is en jaarlijks terugkeert. Per eenheid/afdeling bestaat daarnaast de mogelijkheid om een aantal specifieke, relevante aanvullende vragen toe te voegen. De vragenlijst van afgelopen jaar bestond uit vragen over o.a. autonomie, emotionele belasting, complexiteit van het werk, verandering van het werk, verantwoordelijkheid, teamfunctioneren, inspraak en inspiratie door de leidinggevende.
Duurzaam inzetbaar
Daarnaast heeft Isala samen met SKB kengetallen voor duurzame inzetbaarheid ontwikkeld, gebaseerd op vragen over vitaliteit. Isala krijgt zo inzicht in hoe bevlogen de medewerkers zijn en of ze risico lopen om uit te vallen. Daarmee zijn eenheden, teams, leeftijdsgroepen en functietypen die een hoog risico hebben op uitval eenvoudig te vinden en kan het verbeterpotentieel voor die groepen in kaart worden gebracht.
Geen vragen over corona of thuiswerken
Maarten: "Opvallend vind ik dat jullie het thema corona en/of thuiswerken helemaal niet genoemd hebben in de monitor van afgelopen najaar?"
Sascha: "In 2020 was dit binnen Isala uiteraard wel een belangrijk thema. We hebben daar als ziekenhuis snel op gereageerd. In 2021 werkte het ook nog door, maar het hybride werken en het continu aanpassen en anticiperen op de dynamiek die corona met zich meebrengt, zijn onderdeel geworden van het ‘nieuwe normaal’. Daarmee is het geen apart thema meer. Wel zorgde de aanhoudende corona-situatie voor een hoge werkdrukbeleving bij veel medewerkers.
Werkdruk was daarmee het meest urgente onderwerp. En uiteraard het effect van de werkdruk op de vitaliteit van onze medewerkers. De managers gaven al aan dat de werkdruk hoog was en dat zagen we ook op verschillende plekken terug in het verzuim. Door de Monitor Werkplezier hebben we nu ook de afdelingen waar het verzuim (of verloop) nog niet opvalt beter in beeld."
Sascha: "In 2020 was dit binnen Isala uiteraard wel een belangrijk thema. We hebben daar als ziekenhuis snel op gereageerd. In 2021 werkte het ook nog door, maar het hybride werken en het continu aanpassen en anticiperen op de dynamiek die corona met zich meebrengt, zijn onderdeel geworden van het ‘nieuwe normaal’. Daarmee is het geen apart thema meer. Wel zorgde de aanhoudende corona-situatie voor een hoge werkdrukbeleving bij veel medewerkers.
Werkdruk was daarmee het meest urgente onderwerp. En uiteraard het effect van de werkdruk op de vitaliteit van onze medewerkers. De managers gaven al aan dat de werkdruk hoog was en dat zagen we ook op verschillende plekken terug in het verzuim. Door de Monitor Werkplezier hebben we nu ook de afdelingen waar het verzuim (of verloop) nog niet opvalt beter in beeld."
Van 1 meting in de 2-3 jaar naar jaarlijks meten
Maarten: "Hoe zijn de ervaringen met het jaarlijks meten tot nu toe?"
Sascha: “Wij vinden dat jaarlijks meten veel beter past bij onze visie van continu verbeteren. Toen we eens in de 2-3 jaar een meting deden merkten we dat veel onderzoeksresultaten lang bleven liggen. De resultaten werden hierdoor steeds minder actueel. Je wilt op een gegeven moment geen beleid meer maken of verbeterplannen maken op basis van data die al 2 jaar oud is. Daarom hebben we besloten te werken met kortere intervallen.
De door ons gewenste continu-verbeter-cyclus (PDCA) is hierdoor veel beter uitvoerbaar. De resultaten zijn actueel, relevant en overzichtelijk. Elke afdeling krijgt meteen na sluiting van het onderzoek inzicht in hun eigen resultaten. Daarnaast geven de rapportages in TeamUP (het online rapportage dashboard van SKB) op beleidsniveau heel veel inzicht en de mogelijkheid om gericht aan de slag te gaan."
Sascha: “Wij vinden dat jaarlijks meten veel beter past bij onze visie van continu verbeteren. Toen we eens in de 2-3 jaar een meting deden merkten we dat veel onderzoeksresultaten lang bleven liggen. De resultaten werden hierdoor steeds minder actueel. Je wilt op een gegeven moment geen beleid meer maken of verbeterplannen maken op basis van data die al 2 jaar oud is. Daarom hebben we besloten te werken met kortere intervallen.
De door ons gewenste continu-verbeter-cyclus (PDCA) is hierdoor veel beter uitvoerbaar. De resultaten zijn actueel, relevant en overzichtelijk. Elke afdeling krijgt meteen na sluiting van het onderzoek inzicht in hun eigen resultaten. Daarnaast geven de rapportages in TeamUP (het online rapportage dashboard van SKB) op beleidsniveau heel veel inzicht en de mogelijkheid om gericht aan de slag te gaan."
Opvolging: wat gebeurt er met de resultaten?
Maarten: "kan je voorbeelden geven van de acties die voortgekomen zijn uit de afgelopen meting?"
Sascha: “Dit jaar hebben we gekeken naar de eenheden, functiegroepen en leeftijdsgroepen die het meest ‘at risk’ zijn op het gebied van duurzame inzetbaarheid. Dat is soms best confronterend, maar leidt ook tot de juiste acties. Zo hebben we het Isala Sterk en Fit programma kunnen aanvullen/verbeteren met onderdelen waar juist die specifieke groepen behoefte aan hebben.
Daarnaast hebben we sessies gehouden met leidinggevenden om ze bekend te maken met de theoretische achtergrond van het onderzoeksmodel: de balans tussen taakeisen en hulp/energiebronnen en het effect daarvan op de vitaliteit en inzetbaarheid van medewerkers. Hierdoor werd het voor leidinggevenden veel logischer om bepaalde taakeisen te gaan verbeteren, omdat nu ook duidelijk was dat dit effect zal (gaan) hebben op de vitaliteit/inzetbaarheid van hun team.
De verantwoordelijkheid blijft wel bij de managers/leidinggevenden, maar we proberen ze dus zo goed mogelijk te ondersteunen. De HR adviseurs ondersteunen de managers en leidinggevenden om goed zicht te krijgen op de succesfactoren en het verbeterpotentieel van de eenheden en teams. Indien nodig helpt HR ook bij het bepalen van passende verbeteracties.”
Sascha: “Dit jaar hebben we gekeken naar de eenheden, functiegroepen en leeftijdsgroepen die het meest ‘at risk’ zijn op het gebied van duurzame inzetbaarheid. Dat is soms best confronterend, maar leidt ook tot de juiste acties. Zo hebben we het Isala Sterk en Fit programma kunnen aanvullen/verbeteren met onderdelen waar juist die specifieke groepen behoefte aan hebben.
Daarnaast hebben we sessies gehouden met leidinggevenden om ze bekend te maken met de theoretische achtergrond van het onderzoeksmodel: de balans tussen taakeisen en hulp/energiebronnen en het effect daarvan op de vitaliteit en inzetbaarheid van medewerkers. Hierdoor werd het voor leidinggevenden veel logischer om bepaalde taakeisen te gaan verbeteren, omdat nu ook duidelijk was dat dit effect zal (gaan) hebben op de vitaliteit/inzetbaarheid van hun team.
De verantwoordelijkheid blijft wel bij de managers/leidinggevenden, maar we proberen ze dus zo goed mogelijk te ondersteunen. De HR adviseurs ondersteunen de managers en leidinggevenden om goed zicht te krijgen op de succesfactoren en het verbeterpotentieel van de eenheden en teams. Indien nodig helpt HR ook bij het bepalen van passende verbeteracties.”
Lessons learned: tips voor andere organisaties?
Maarten: "Heb je tips voor andere organisaties als het gaat om het succesvol doorvoeren van verbeteracties?"
Het medewerkersonderzoek is geen apart traject
Sascha: “Zie het medewerkersonderzoek niet als een apart traject. We proberen de verbeteracties zoveel mogelijk onderdeel te maken van de dagelijkse gang van zaken. Dit doen we door ze op te nemen in de week- of dagstart en de jaarplannen van de afdelingen. Hierbij betrekken we ook de medewerkers; zowel individueel als in teamverband. Zo weet je waar je aan kan werken en naar welke informatie je op zoek moet gaan in een nieuwe meting. Zorg er dus voor dat teams zo snel mogelijk over hun eigen resultaten beschikken. Verbeteren op het laagste niveau heeft een groot effect en is vaak beter en sneller te realiseren dan verbeteringen organisatie breed.
Hou rekening met een momentopname (bijvoorbeeld door Covid)
Bij sommige onderdelen was de meting in het najaar niet helemaal representatief. Door de hoge werkdruk (corona gerelateerd) hadden we daar te maken met uitkomsten die erg gekleurd waren door het moment. Omdat we de Pulse tool van SKB continu tot onze beschikking hebben, doen we nu voor deze onderdelen een herhaalmeting om opnieuw te monitoren. Op verzoek van de afdeling!
Pulse als hulpmiddel voor werkoverleg scheelt tijd
Veel leidinggevenden geven aan weinig tijd te hebben om de uitkomsten uitgebreid met de teamleden te bespreken en het gezamenlijk een vervolg te geven. Daarom gebruiken we Pulse ook om de bespreking van de uitkomsten voor te bereiden. Bijvoorbeeld door max 10 rode draden uit de uitkomsten te halen en deze via Pulse te laten prioriteren door de medewerkers. In het overleg kun je dan focussen op de prioriteiten en de tijd goed benutten om verbeteracties formuleren.”
Het medewerkersonderzoek is geen apart traject
Sascha: “Zie het medewerkersonderzoek niet als een apart traject. We proberen de verbeteracties zoveel mogelijk onderdeel te maken van de dagelijkse gang van zaken. Dit doen we door ze op te nemen in de week- of dagstart en de jaarplannen van de afdelingen. Hierbij betrekken we ook de medewerkers; zowel individueel als in teamverband. Zo weet je waar je aan kan werken en naar welke informatie je op zoek moet gaan in een nieuwe meting. Zorg er dus voor dat teams zo snel mogelijk over hun eigen resultaten beschikken. Verbeteren op het laagste niveau heeft een groot effect en is vaak beter en sneller te realiseren dan verbeteringen organisatie breed.
Hou rekening met een momentopname (bijvoorbeeld door Covid)
Bij sommige onderdelen was de meting in het najaar niet helemaal representatief. Door de hoge werkdruk (corona gerelateerd) hadden we daar te maken met uitkomsten die erg gekleurd waren door het moment. Omdat we de Pulse tool van SKB continu tot onze beschikking hebben, doen we nu voor deze onderdelen een herhaalmeting om opnieuw te monitoren. Op verzoek van de afdeling!
Pulse als hulpmiddel voor werkoverleg scheelt tijd
Veel leidinggevenden geven aan weinig tijd te hebben om de uitkomsten uitgebreid met de teamleden te bespreken en het gezamenlijk een vervolg te geven. Daarom gebruiken we Pulse ook om de bespreking van de uitkomsten voor te bereiden. Bijvoorbeeld door max 10 rode draden uit de uitkomsten te halen en deze via Pulse te laten prioriteren door de medewerkers. In het overleg kun je dan focussen op de prioriteiten en de tijd goed benutten om verbeteracties formuleren.”